איך מנהלים בארגונים מתיחסים לדור הרשת?

בוב מייסון ואני ערכנו מחקר ובו ניסינו להבין כיצד מנהלים תופשים את הכניסה של דור הרשת (net generation) לסביבת העבודה בארגונים. חוקרים שונים (לדוג' Tapscott) מתיחסים לדור הרשת לאלו שנולדו בין 1978-1994. הם נקראים כך, בשל התפישה של חוקרים את הדור הזה כבלתי נפרד מהסביבה הדיגיטלית (לדוג' כאלה שמבלים את רוב זמנם בין המחשב לאיפוד). יש מינוחים נוספים שניתנו להם ע"י חוקרים –כגון, דור ה-Y, דור המילניום (millenials), ילידים דיגיטלים (digital natives) ועוד. בפוסט הזה אני לא אכנס לויכוח הגדול האם באמת הדור הזה הוא בעיקר דיגיטלי, והאם הם מצדיקים את השמות שניתנו להם. אני גם לא אכנס לביקורת שמדברת על כך שמיון של דור שלם יכול לטשטש הבדלים בין יחידים והמאפיינים שלהם. במקום, אני אתרכז כיצד מנהלים תופשים את הדור הזה.

הטבלה הבאה משווה את הערכים, עמדות, וסגנון של דור הרשת מול הבייבי בומרס (baby boomers) כפי שמדווחים בספרות המקצועית. רבים מההבדלים הללו יכולים לשמש כמקור לסוגיות ולמתחים פוטנציאליים כאשר חברי דור הרשת מצטרפים לארגונים.

המתודולגיה של המחקר בדקה 160 מנהלי מידע ראשיים (Chief Information Officers), מנהלי טכנולוגיה ראשיים (Chief Technology Officers), ומנהלים בכירים אחרים. השתמשנו בכמה שיטות מחקר: פיתוח תרחיש, ראיונות, קבוצות מיקוד, ושאלון מקוון (ניתן לראות כאן מידע נוסף).

זיהינו עשר סוגיות שמנהלים בכירים זיהו ותפשו כמתחים אשר נוצרים בעקבות הכניסה של דור הרשת למעגל העבודה. המתח העיקרי היה סביב הנושא של 'תרבות ארגונית'. בנוסף לכך, מצאנו שהמנהלים הבכירים השתמשו בעיקר בארבע קבוצות של מנגנונים ארגוניים כדי לטפל במתחים אלו: ניהול פרוייקט, טכנולוגיה, כוח אדם ומדיניות. (אני לא ארחיב לגבי חלקים אלו של המחקר, וניתן לקרוא על כך עוד במאמר שכתבנו).

במקום, אני רוצה להתמקד בפוסט בסוגים של אסטרטגיות ניהוליות אשר יושמו ע"י המנהלים הבכירים, בבואם לטפל במה שהם תפשו כמתחים שמקורם בדור הרשת. האסטרטגיות הללו נבדלות במונחים של המעורבות מצד דור הרשת ומהנהלים, הגישה לקבלת החלטות של המנהלים, משך וטווח השינוי, וההשפעות שיש לכך על המשאבים. הטבלה הבאה מראה את הטווח של האסטרטגיות ואת האחוזים לפי שכיחות השימוש ע"י המנהלים הבכירים. שימו לב שמכיוון שהמנהלים הבכירים משתמשים במספר רב של אסטרטגיות או באסטרטגיות מעורבות, סכום האחוזים מסתכם למעל 100%. בנוסף לכך מצאנו שמנהלים בכירים לא מעטים מעדיפים כרגע ל'שבת על הגדר'. דהיינו, במקום לאמץ אסטרטגיה אחת מאלו המוצגות בטבלה, לא לנקוט באף אסטרטגיה ובאף פעולה עדי שהמציאות תחייב אותם לכך.

התוצאות הללו מאירים את המודעות הגוברת של מנהלים בכירים לגבי התבנית החוזרת של המתחים הללו עם אנשים השייכים לדור הרשת. המודעות הגוברת גורמת להם לטפל במתחים אלו בצורה יותר שיטתית. אסטרטגיות אלו יכולים להיות ממופות גם לאורך ציר של דרגת השינוי המבני הארגוני הנדרש.

דרגת השינוי המבני הארגוני

זה המקום לדון בשתי תופעות:

1. העדיפות שמנהלים בכירים נותנים לאסטרטגיות מכוונות מלמעלה-למטה (top-down).
2. ההעדפה של מנהלים לשלוט או בטכנולוגיה או בהתנהגות, בעוד שהם מתעלמים מהערכים והנורמות, שאנו מאמינים יוצרים את הצלע השלישית של משולש בלתי-נפרד.

מעדיפים אסטרטגיות מלמעלה-למטה

באסטרטגיות מלמעלה-למטה המנהלים הבכיריםמכתיבים את הגבולות, המטרות, ובמידה גדולה את התוצאות. האיור למעלה ממחיש את השכיחות של אסטרטגיות מלמעלה-למטה בכל הקשור לטיפול בדור ההמשך: האסטרטגיה הכפייתית/סמכותית, קואופטציה, תגובתית ובמידה מסויימת אסטרטגיית המשא ומתן. הנה ציטוט שממחיש את הגישה של מלמעלה-למטה:

"חייבים ליצור ציפיות ומטרות מאוד ברורות. צריכים לנהל ומיקרו-לנהל הרבה יותר מאשר צריך עם עובדים מדורות אחרים. אנו צריכים יותר הנחיה ע"י אנשים בכירים לגבי כיצד להדריך את העובדים החדשים הללו לגבי כיצד להנפיק תפוקות איכותיות".

ספרות מקצועית מתחום הניהול טוענת כי אסטרטגיות מלמעלה-למטה עלולים להיות לא אפקטיביים בקונטקסט ארגוני כאשר מדובר לטווח ארוך. זה יכול להיות נכון גם בכל הקשור לדור הרשת, ועלול לדרוש מהארגון לבצע שינויים מסויימים. בטווח הארוך, אסטרטגיות מלמעלה-למטה בעלות פוטנציאל לעורר רמות התנגדות גבוהות לנסיונות השליטה, ביחוד בתקופות של שינוי. לעומת זאת, יצירת ותחזוק של תרבות ארגונית מלכד בתהליך המערב את כל בעלי העניין הוא בעל סיכויים גדולים יותר להצלחה בטווח הארוך. בטווח הקצר, אסטרטגיות שמלמעלה-למטה יכולות ליצור תחושת זרות אצל עובדים צעירים, ולהוריד משמעותית את הסיכויים לבנות חזון, ייעוד ותרבות משותפים ואחידים, ומעלה את רמת התחלופה של עובדים. ולבסוף, כאשר מטפלים באתגרים מכיוונים של מלמעלה-למטה, זה מחייב את המנהלים להכתיב התנהגות לא רגילה מצד חברי דור הרשת. ובכך הם מטפלים בימפטומים ולא בבעיה עצמה. דור הרשת עשויים להיות בשלב הראשוני צייתניים, אולם הפערים בהתנהגויות ובערכים ישארו על קנם. פערים בהתנהגות ובערכים במקרים רבים תוביל לדיסוננסים, אשר מאוחר יותר יתורגמו לצורך לשינוי. מנהיגים יבינו שהם יצטרכו לטפל באתגרים העיקריים שוב ושוב, אלא אם הם יפתרו אותם ברמה היותר עמוקה.

נעים קדימה עם המשולש טכנולוגיה-ערכים-התנהגות

פערים דוריים הם לא דבר חדש. ערכים ונורמות התנהגותיות של דורות המשך תמיד היו שונים בצורה מסויימת מכאלה שקדמו להם. בנוסף לכך, רבים מאיתנו כבר מסכימים שטכנולוגיות מידע מעצבות נורמות ארגוניות, ערכים והתנהגות, וגם ההיפך נכון. ואנו גם יודעים שקבוצות לוקחות טכנולוגיה ומתאימים אותה לצרכיהם. בכל אלו אין שום דבר חדש. אז מה בכל זאת חדש?

מה שחדש הוא המידע, התזמון, המהירות, והקרבה של היחס הרקורסיבי בין טכנולוגיות המידע לבין הערכים וההתנהגות של דור הרשת. אנו מאמינים שהבנה וטיפול במתחים שנוצרים כתוצאה מאיך תופשים את דור הרשת, יכולה להיות מושגת רק אם נשתמש בעדשות שמתייחסות לטכנולוגיה, ערכים והתנהגות כמשולש בלתי-נפרד.

אחד הדברים ששמנו לב אליו בנתונים הוא שמנהלים בכירים במקרים רבים שואפים לשלוט במרכיב אחד מהמשולש הזה – או התנהגות או טכנולוגיה, כדי לפתור בעיות ולטפל במתחים. כשמפרקים את המשולש הזה למרכיבים נפרדים ומנסים לפתור בעיות ע"י טיפול כל פעם באחד מהמרכיבים לחוד, הדבר לא יהיה אפפקטיבי בשל הקירבה בין הרכיבים. בנוסף לכך, מהנלים מתעלמים רבות מרכיב הנורמות והערכים. התוצאה היא שהפערים הנתפשים בין המנהלים הבכירים לדור הרשת מתרחבים. אנו טוענים שצריך להתייחס למשולש זה בצורה הוליסטית. חברת המידע גרמה לשלושת הרכיבים הללו לנוע יחד ובאופן מחובר.

הפרוק של המשולש (טכנולוגיה, התנהגות ונורמות) גם עוזרת להסביר את הכישלון של אסטרטגיות מלמעלה-למטה, שבאופן טבעי מתמקדות יותר בהסדרת התנהגות או דרך חוקים ומדיניות או טכנולוגיה. זה לא במקרה שרוב המנהלים בחרו אסטרטגיות מלמעלה-למטה, שכן הן דורשות מינימום שינוי ארגוני ופוליטי בארגון, כיוון שהפשרות הן מינימליות מבחינתם.

ולסיום, שמנו לב גם שמנהלים מתיחסים להתנהגות של דור הרשת (ולהתנהגות הקשורה לשימוש בטכנלוגיות מידע חדשות) ברמת הפרט, ומתעלמים מהנורמות שנוצרות כתוצאה מקבוצות. לדוגמא, מנהלים מאמינים שהם יכולים לאמן יחידים להתנהג לפי חוקי הארגון ושזה יפתור את המתחים הנתפשים על ידם. יחידת הניתוח צריכה גם להיות ברמת הקהילות. רכיב הטכנולוגיה מאפשר תשתית מהירה להיווצרות קהילות. הקהילות הנוצרות מחזקות את הנורמות הקיימות ואת ההתנהגות בצורה שלא הייתה קיימת בדורות קודמים שנכנסו לשוק העבודה. קשה בטווח הארוך לכפות התנהגות רצויה כשמתעלמים מהרמה הקהילתית.